リーダーの育成 ３ 自己規制

私達を感情的にするのは生物学的な衝動です。この衝動を排除することはできませんが、かなりの部分のコントロールは可能です。心のうちの会話とも言うべき自己規制は、感情の虜になることから救ってくれます。自己規制ができる人も、他の人と同じように不機嫌になったり、情緒的な衝動に駆られたりしますが、それらをコントロールする方法や、うまく利用する方法を身につけているのです。

リーダーにとって自己親制は次の２点で重要です。
第一に、自分の感情や衝動がコントロールできる人は、他者と信頼し合える公正な環境をつくり出すことができます。企業内の不正の多くは、衝動的な行動によって発生しています。最初から計画的に、利益の水増し、経費の不正穴埋め、横領、利己的な権力の悪用等が行われるケースは稀です。偶然の機会が訪れたときに、衝動のコントロールができない人が、それに乗ってしまうのです。

言葉は正確に意思と意向を伝える点では優れており、複雑な内容も伝達することができます。その反面、正確、明確さは摩擦を高め、不満を生む欠点もあります。トラブルが起こったとき、人の思考は２つの方向に動きます。問題解決思考と問題解決思考の停止です。問題解決思考の停止が怒りに転換された場合、問題解決思考には戻れません。人は怒るとストレスを感じ、沸き起こった怒りの感情を無理に抑えようとしても、ストレスは増すばかりだからです。怒りを回避するには、トラブルが起きた際、思考を問題解決の方向に動かす習慣をつけることです。問題解決ということを常に考えていれば、何かあった時でも怒りという方向には行かないのです。

自己規制は周囲に浸透する作用です。リーダーが組織の長として行う重要な行動は、人員資源の配分と人事賞罰、情報ルートの選定です。リーダーが何を好み、何を嫌っているかは、この３つによって周囲に受け止められます。孔子が「君主は徳を以て天下を治めよ。君主に徳があれば世の中も自ら不正を排除する」と考えたのは、君主の雰囲気が広く伝播する点に注目したからです。上司がいつも冷静な態度を保っていると、部下も感情に流される人間だと思われるのを嫌います。トップが不機嫌になることが少ないほど、組織全体も不快な気分に支配されなくなるのです。

部下を指導する際に必要なのは叱ることです。部下が社会人としての常識やマナーをわきまえていない事を教える問題解決思考です。怒りと叱るは異なりますが、上司が自分の意思を伝える為に、声を荒げ、興奮している状態は一見同じに見えます。声を荒げる行為は、組織を不快にさせます。指導された部下が、大きな声で怒られたことは覚えているが、その内容は覚えていないとすれば、指導方法に問題があるのです。

第二に、自己規制は競争力にとっても重要です。今日の企業の現場は先行き不透明で変化が激しく、テクノロジーは仕事の内容や働き方をめまぐるしいスピードで変化させます。自分の感情をコントロールする術を持った人は、急激な変化についていくことができます。人間関係で最も大切なことはお互いに信頼し合えるかどうかです。信頼度が高いときには、些細な間違いや多少のコミュニ－ション不足位は許せるだろうし、言葉ひとつで頭にくることはありません。しかし、信頼度が低いときには、ほんの些細な事でも許せないのです。目的を共有できる仲間を無視し合うほど非生産的行為はありません。信頼し合える組織には有能な人材が集まり、簡単には辞めていきません。そのような環境では、政略や内紛が大幅に減り、生産性が高まるのです。

相互依存関係は自然の法則です。この事を強く認識できなければ、自己成長は有り得ません。

組織では、自己規制も自己認識のように正当に評価されにくいのが現実です。自分の感情を自制できる人は、煮え切らない性格だと思われがちです。考え抜いたうえで答えたことを情熱の欠如と受け取られてしまうのです。その反面、激しい気性の人はリーダーの「典型」だと思われがちで、感情を爆発させることがカリスマ性や力強さの表れと取られます。しかし、このタイプの人がトップの座につくと、自身の衝動的な行動に足元をすくわれやすいのです。