リーダーの育成 ３ 自己規制

私達を感情的にするのは生物学的な衝動です。この衝動を排除することはできませんが、かなりの部分のコントロールは可能です。心のうちの会話とも言うべき自己規制は、感情の虜になることから救ってくれます。自己規制ができる人も、他の人と同じように不機嫌になったり、情緒的な衝動に駆られたりしますが、それらをコントロールする方法や、うまく利用する方法を身につけているのです。

リーダーにとって自己親制は次の２点で重要です。
第一に、自分の感情や衝動がコントロールできる人は、他者と信頼し合える公正な環境をつくり出すことができます。企業内の不正の多くは、衝動的な行動によって発生しています。最初から計画的に、利益の水増し、経費の不正穴埋め、横領、利己的な権力の悪用等が行われるケースは稀です。偶然の機会が訪れたときに、衝動のコントロールができない人が、それに乗ってしまうのです。

言葉は正確に意思と意向を伝える点では優れており、複雑な内容も伝達することができます。その反面、正確、明確さは摩擦を高め、不満を生む欠点もあります。トラブルが起こったとき、人の思考は２つの方向に動きます。問題解決思考と問題解決思考の停止です。問題解決思考の停止が怒りに転換された場合、問題解決思考には戻れません。人は怒るとストレスを感じ、沸き起こった怒りの感情を無理に抑えようとしても、ストレスは増すばかりだからです。怒りを回避するには、トラブルが起きた際、思考を問題解決の方向に動かす習慣をつけることです。問題解決ということを常に考えていれば、何かあった時でも怒りという方向には行かないのです。

自己規制は周囲に浸透する作用です。リーダーが組織の長として行う重要な行動は、人員資源の配分と人事賞罰、情報ルートの選定です。リーダーが何を好み、何を嫌っているかは、この３つによって周囲に受け止められます。孔子が「君主は徳を以て天下を治めよ。君主に徳があれば世の中も自ら不正を排除する」と考えたのは、君主の雰囲気が広く伝播する点に注目したからです。上司がいつも冷静な態度を保っていると、部下も感情に流される人間だと思われるのを嫌います。トップが不機嫌になることが少ないほど、組織全体も不快な気分に支配されなくなるのです。

部下を指導する際に必要なのは叱ることです。部下が社会人としての常識やマナーをわきまえていない事を教える問題解決思考です。怒りと叱るは異なりますが、上司が自分の意思を伝える為に、声を荒げ、興奮している状態は一見同じに見えます。声を荒げる行為は、組織を不快にさせます。指導された部下が、大きな声で怒られたことは覚えているが、その内容は覚えていないとすれば、指導方法に問題があるのです。

第二に、自己規制は競争力にとっても重要です。今日の企業の現場は先行き不透明で変化が激しく、テクノロジーは仕事の内容や働き方をめまぐるしいスピードで変化させます。自分の感情をコントロールする術を持った人は、急激な変化についていくことができます。人間関係で最も大切なことはお互いに信頼し合えるかどうかです。信頼度が高いときには、些細な間違いや多少のコミュニ－ション不足位は許せるだろうし、言葉ひとつで頭にくることはありません。しかし、信頼度が低いときには、ほんの些細な事でも許せないのです。目的を共有できる仲間を無視し合うほど非生産的行為はありません。信頼し合える組織には有能な人材が集まり、簡単には辞めていきません。そのような環境では、政略や内紛が大幅に減り、生産性が高まるのです。

相互依存関係は自然の法則です。この事を強く認識できなければ、自己成長は有り得ません。

組織では、自己規制も自己認識のように正当に評価されにくいのが現実です。自分の感情を自制できる人は、煮え切らない性格だと思われがちです。考え抜いたうえで答えたことを情熱の欠如と受け取られてしまうのです。その反面、激しい気性の人はリーダーの「典型」だと思われがちで、感情を爆発させることがカリスマ性や力強さの表れと取られます。しかし、このタイプの人がトップの座につくと、自身の衝動的な行動に足元をすくわれやすいのです。

リーダーの育成 ２ 自己認識

「汝自身を知れ」とは、デルフォイのアポロン神殿に刻まれていた、ギリシアの七賢人の一人であるスパルタのキロンの言葉です。ソクラテスはデルフォイの神殿においてもたらされた「ソクラテスより賢いものはいない」との神託を聞き、神託を否定するために賢者とされている者のところへ赴きました。そこで彼は、相手が「知らないのに何か知っているように思っている」ことに気づき、自分の方が自らの無知についての知があることを悟りました。

それまでの哲学者は、自然や宇宙といった外部に目を向けていましたが、ソクラテスは人間の内面を覗き込むという点に目を向けました。外部に目を向けている間は、人間性の成長はありません。ここから哲学が始まったといってもよいのです。汝自身を知れは、人間自身のあり方によって世界の見え方が決まるという観点から、人間自身のあり方を問いかけているのです。無知の知とは、自らの無知を自覚することが真の知に至る出発点であるという事であり、自己反省の結果得られるものです。

人間が産まれたときは、動物学上の分類における人類にすぎません。人間は生まれた後に、人間としての格を獲得して初めて人間となるのです。常識で考えるのではなく、常識を考えるという哲学の立場から、「人間」を哲学的な問題意識に転換すると、「人間であるとはどうある事なのか」、「どうなれば人間に成ったといえるのか」という問いが出てきます。この問いは、人間存在における根源的問いです。残念ながら、現代に生きる人々の大半は、この問いに対する答えを見失っています。故に、世界規模で論理観が欠如し、犯罪増加を招いているのです。犯罪が低年齢化するのは、大人たちが人間の生き方を知らないため、子供たちに明確な指針を示せていないからです。「私はこう思う」という答えを持って、初めて教育が出来るのです。答えは、その時々の時代、民族によって異なりますが、この問いは人類が存在する限り変わりません。答えを持つことよりも、問い続けることが大切なのです。

自己認識とは、自分の感情、長所、短所、欲求、衝動を深く理解することです。自己認識の能力が高い人は、必要以上に深刻になることもなければ、楽観的になりすぎることもありません。自己認識に優れた人は、自分の感情が自分自身、他者、自分の仕事の結果にどう影響するかを理解しています。よく自分自身の人間力を上げなければならない、とも言われますが、具体的にはどのようなことかを考え、自分にとって何が足りないのか、どのように高めていけばいいのかを考えて実践していかなければ、自身の成長は望めません。自己認識ができれば、自分自身の価値観や目標が理解できます。自己認識に非常に優れた人は、自分が何を目標にしているのか、なぜ目標にしているのかを理解しているので、その意思決定は価値観と適合しているのです。

自己認識能力を判別するには、どのように考えれば良いだろうか。第一に、自己認識は、正直さと自分を現実的に評価する能力に表れます。自己認識に優れた人は、感情をむき出しにしたり、洗いざらいぶちまけないでも、自分の感情やそれが仕事に与える影響を率直に口にすることができます。自己認識の特徴の一つは、率直に失敗を認め、失敗談で自分を笑い飛ばせるユーモアのセンスとも言えます。自己認識ができるかどうかは、その人の自信からも判断できます。自分の能力を正確に把握している人は、期限が過ぎても仕事を終えられないという類の失敗はあまり犯しません。また、人に助けを求めるべき時も知っており、自分が冒すべきリスクも計算できます。自分一人で処理できない難題を求めることは無く、長所を生かして仕事をすることができます。自分をよく知れば、仕事を活力源と考えることができ、仕事の結果もついてくるのです。

自己認識に優れた人材を登用することが有益であるにもかかわらず、多くのトップは感情を正直に表すことを「軟弱さ」と取り違え、自分の欠点を率直に認める社員を正当に評価していません。そのようなタイプの人材は、人の上に立つのに必要な「強さがない」と決めつけてしまうのです。ところが、実際はその逆です。リーダーは、権限や権力ではなく人間性によって人々に影響を与える存在です。部下は、一般に誠実で何事も首尾一貫していることに感銘や尊敬を感じるのです。多くの人は、「何を言っているかよりも、誰が言っているのか」を重要視します。信頼されていない人が、どんなに正しいことを言っても相手は動きません。さらに、リーダーは、自分自身と他人の能力を公正に評価する判定能力がたえず求められています。自分を正直に評価できる人、つまり自己認識のできる人こそ、組織の能力を正しく評価するのにふさわしいのです。

リーダーの育成 １

組織は志を達成するための内部体勢の構築であり、組織という目的意識を持った集団のトップがリーダーです。組織活動があってはじめて大きな成果を生み出す事ができます。組織人なら誰でも、次のような話を一度は聞いたことがあると思います。

・知的で熟練した人物が部下を統率すべきポジションに昇進したが、リーダーとしては機能しなかった。
・知的能力も技術的熟練度もそれほどずば抜けているわけではない人物が、同様の地位についたら、とんとん拍子に出世した。

リーダーとして「適切な資質」を持つ人材を発見することは科学より芸術の域に近く、適切なリーダーを見極めるのは非常に難しいのです。

今日、大企業の多くが「コンビテンシー・モデル」（能力モデル）を開発しています。モデルを使って、リーダーシップの候補者を発見し、研修を施し、昇進させるのです。モデル開発の狙いは、企業の中で、どのような個人的能力が業績に貢献したのかを突き止めることです。知性は業績の原動力となり、大局的なものの見方や考え方、長期的なビジョンといった認知能力は、重要な役割を果たします。しかしながら、最高水準の教育を受け、鋭敏で分析力のある頭脳を持ち、気のきいたアイデアを次々と出すことはできても、それだけではリーダーにはなれません。IQ（知能指数）と技術的熟練度は重要だが、「最低限の能力」として重要なのであって、組織幹部という道の入り口に立つときの必要条件にすぎません。組織の構成人員は、様々なバックグラウンドを持つ人員の集合体ゆえに、多くの対人問題を解決していく能力が本質的に要求されるのです。高業績を生む資質として、知的能力、技術的熟練度によるものではなく、対人問題を解決していく能力の差がリーダーシップの有効性の原因になっているのです。組織としての能力を最大限に引き出し、志を達成していくにはマネジメントを実施する人が「人に強くなる」しかありません。

個人の持つ資質は、生まれや、育ち、年齢・性別、経験、考え方や価値観などで形成されていきます。それでは、ある人物の資質がリーダーに向いているかどうかは、どうすれば解るのだろうか。また、自分の水準はどうすればわかるのだろうか。本稿では、こうした疑問と開発の方法を探っていきます。

有名校は夢託す箱船

２００７年、中学受験をする小学生の保護者に「受験校選択で重視すること」を尋ねたところ「有名大学に合格する可能性が高い」と答えた割合は７３．８％と１９８８年調査に比べ１４．２％上昇。「世間の評価が高い」も７９．３％と１７．３％増え「進学」や「評価」を重視する傾向が高まっています。別の調査で受験する層としない層に分けて子供の将来に対する期待を聞いたところ「する層」は「仕事で能力を発揮する人」が４２．４％。「しない層」より１１．７％高い。一方で「友人を大切にする人」「他人に迷惑をかけない人」といった項目はしない層よりも５％ほど低い。
ベネッセ教育研究開発センター

不況もどこ吹く風の勢いで、中学受験熱は止まりません。中学受験対応の最大手塾、日能研の推計では今年首都圏で受験する小学生は約６万５千人で前年比約６％増え、過去最高となる見通しです。私立中学に通わせるとなると、年間費用はざっと百万円弱。「景気が厳しいからと受験校を絞る妥協はしないでください」と同社の保護者説明会で講師はクギを刺します。

不安時代を漂う親にとって有名中学は箱船のように見えるようです。将来が不安だからこそ早めに我が子にレールを敷こうとしているようです。しかし、中学入学＝ゴールではありません。受験前に子供を慰めていた親が合格発表当日には早速大学進学塾を探し出します。今の親は『もっともっと』で際限がなく、中学受験の大半は親が仕向けています。子供が３０歳を超えても過干渉の親はいくらでもいます。多くの子供達が、未来へのステップの途中で燃え尽きてしまうのです。

私立中の利点は知的関心の高い子供が集まることです。入学後に何をするかで面白い人間にもつまらない人間にもなります。会社でも「こいつは」と思う若者は高学歴とは限りません。

子供達がいかに優秀であったとしても、現在以上にワーキングプアが急増し、経済の一極集中が顕著になる中、箱船に乗れば将来が保障される可能性は極めて少ないといわざるを得ません。巷に氾濫する２０代の失業者を見ればわかります。彼ら全員は力もなく、やる気もないのか。そうではありません。能力のある人もいれば、チャンスさえ与えればバリバリやれる人もいます。彼らが悪いのではありません。彼らは、今という時代が生み出したのです。